Generaci\u00f3n de modelos de negocio<\/strong><\/a>, de Alexander Osterwalder, que para su elaboraci\u00f3n ha contado con la participaci\u00f3n de casi 490 colaboradores de 45 pa\u00edses. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos despu\u00e9s: crowdsourcing o cocreaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\nEstructura de costes<\/h4>\n\n\n\n
Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cu\u00e1ndo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiaci\u00f3n que tiene que ver con \u00bfcobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? \u201cEs el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 d\u00edas hasta que paga a sus proveedores. En un modelo as\u00ed, tu obsesi\u00f3n tiene que ser crecer, porque cuanto m\u00e1s creces m\u00e1s dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiaci\u00f3n que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 d\u00edas pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho m\u00e1s\u201d, explica Meg\u00edas.<\/p>\n\n\n\n
En contraposici\u00f3n a ese modelo est\u00e1 el de la consultor\u00eda: \u201cContratas el proyecto con tu cliente \u2013destaca este experto\u2013 y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados \u2018tienen la fea costumbre\u2019 de cobrar todos los meses. Est\u00e1s invirtiendo dinero que a\u00fan no has cobrado para lograrlo al final\u201d.<\/p>\n\n\n\n
De ah\u00ed que las necesidades de financiaci\u00f3n sean un elemento a analizar escrupulosamente, \u201cporque un modelo con necesidades como \u00e9stas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de \u00e9xito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar m\u00e1s empleados, \u00bfcon qu\u00e9 vas a pagar sus n\u00f3minas que ahora son m\u00e1s y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra s\u00f3lo si tiene \u00e9xito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administraci\u00f3n y cobran a 660 d\u00edas, y eso genera una tensi\u00f3n de tesorer\u00eda tremenda\u201d.<\/p>\n\n\n\n
La tesorer\u00eda manda. Meg\u00edas considera que la tesorer\u00eda es la que manda: \u201cMuchos suelen fijarse s\u00f3lo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorer\u00eda manda\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Carpintier recomienda \u201cdefinir c\u00f3mo financiar\u00e1s un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un an\u00e1lisis de tesorer\u00eda y calcula qu\u00e9 dinero necesitar\u00e1s en el tiempo hasta que seas rentable\u201d.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: \u201cHasta que alcanzas el break even, la rentabilidad est\u00e1 en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte\u201d, puntualiza Meg\u00edas.<\/p>\n\n\n\n
Riera recomienda calcular cu\u00e1nto ganas de cada venta y de qu\u00e9 manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las p\u00e9rdidas iniciales: \u201cAnaliza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qu\u00e9 inversi\u00f3n inicial necesitar\u00e1s, qu\u00e9 parte para cubrir las p\u00e9rdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho m\u00e1s largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendr\u00e1s ventas a partir del segundo mes y, seg\u00fan qu\u00e9 mercado, puedes estar m\u00e1s de seis meses invirtiendo sin generar ingresos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Tu propuesta de valor<\/h4>\n\n\n\n
Es aquello que te hace diferente de la competencia\u2026 pero sin olvidar un peque\u00f1o detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente est\u00e1 dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos \u2013propuesta de valor y cliente\u2013 se necesitan como el ox\u00edgeno para respirar. \u201cHay emprendedores que dise\u00f1an su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que est\u00e1 dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ah\u00ed a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qu\u00e9 cosas les gustar\u00eda tener, muchas no son cosas por las que estar\u00edan dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que s\u00ed est\u00e9n dispuestos a pagar\u201d, subraya Meg\u00edas. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: \u00bfesto por qu\u00e9 se hace as\u00ed? o \u00bfpor qu\u00e9 siempre se ha hecho as\u00ed?<\/p>\n\n\n\n
Meg\u00edas destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: \u201cImagina un mercado t\u00edpico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado \u2013porque como todo es a medida y son procesos de producci\u00f3n lentos\u2013. Por qu\u00e9 no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta ser\u00e1 Internet, y ser\u00e1 autoservicio, y te lo servir\u00e9 en cuatro d\u00edas y a un precio m\u00e1s competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreci\u00e9ndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Relaciones con los clientes<\/h4>\n\n\n\n
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telef\u00f3nicas, etc.), automatizadas (a trav\u00e9s de tecnolog\u00eda como e-mail, buzones\u2026), a trav\u00e9s de terceros (externalizaci\u00f3n de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a trav\u00e9s de comunidades de usuarios). \u201cLa clave aqu\u00ed es c\u00f3mo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensaci\u00f3n que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, \u00bfsoy un Corte Ingl\u00e9s, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan dif\u00edcil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan\u201d, sostiene Meg\u00edas.<\/p>\n\n\n\n
Actividades clave<\/h4>\n\n\n\n
\u00c9sta es una de las piezas m\u00e1s complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro \u2013y que as\u00ed lo transmitamos al mercado\u2013 qu\u00e9 somos y qu\u00e9 queremos ser. Como explica Osterwalder en Generaci\u00f3n de modelos de negocio, a modo de ejemplo: \u201cLa actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gesti\u00f3n de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resoluci\u00f3n de problemas\u201d. O como afirma Meg\u00edas: \u201cNo todas las actividades son clave, pero la producci\u00f3n o el marketing s\u00ed lo son\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Recursos clave<\/h4>\n\n\n\n
Es el c\u00f3mo vas a hacer tu propuesta de valor y con qu\u00e9 medios vas a contar: humanos, tecnol\u00f3gicos, f\u00edsicos (locales, veh\u00edculos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y an\u00e1lisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y\/ servicios sino m\u00e1s bien porque mayores o menores recursos requerir\u00e1n de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ah\u00ed que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a trav\u00e9s de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema log\u00edstico o vas a utilizar los recursos de socios estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n
Fuentes de ingresos<\/h4>\n\n\n\n
Es la consecuencia de lo dem\u00e1s, pero parad\u00f3jicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cu\u00e1les ser\u00e1n tus fuentes de ingresos. Eso s\u00ed, no las definitivas, porque todo negocio evolucionar\u00e1 y su modelo, tambi\u00e9n.<\/p>\n\n\n\n
La rentabilidad. \u201cEn Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiaci\u00f3n y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar c\u00f3mo entrar en la senda de la rentabilidad: \u00bfa trav\u00e9s de publicidad, servicios premium, etc.?\u201d, afirma Javier Mart\u00edn<\/strong>, editor de Loogic.com.<\/p>\n\n\n\nSeg\u00fan Mart\u00edn, lo que ocurre en Espa\u00f1a es, primero, \u201cque no hay proyectos que nazcan con tanta financiaci\u00f3n que les permita empezar sin saber c\u00f3mo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles c\u00f3mo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes c\u00f3mo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo generar ingresos? El experto en creaci\u00f3n de empresas y profesor de Esade Joan Riera<\/strong> habla de lo que se conoce como la mec\u00e1nica de generaci\u00f3n de beneficios: \u201cConsiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele dise\u00f1ar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mec\u00e1nica de generaci\u00f3n de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qu\u00e9 cuesta cada producto de manera marginal, qu\u00e9 costes de estructura tienes detr\u00e1s, etc., as\u00ed como qu\u00e9 perdidas iniciales tendr\u00e1s, qu\u00e9 inversi\u00f3n inicial har\u00e1s\u2026 En esta fase, debes hacer grandes n\u00fameros, cuantificar y ver que, adem\u00e1s de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos m\u00e1rgenes y unos beneficios\u201d.<\/p>\n\n\n\nEn esa proporci\u00f3n, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto m\u00e1s vendas, m\u00e1s ingresos tendr\u00e1s, y tambi\u00e9n m\u00e1s gastos, pero con un beneficio que podr\u00e1s reinvertir. \u201cEsta mec\u00e1nica de relojero, en la que le das cuerda y observas c\u00f3mo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cu\u00e1nto tiempo tardar\u00e1s en superar el punto muerto, obtener beneficios o cu\u00e1ntas unidades necesitar\u00e1s para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte \u00bfpor qu\u00e9 son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. \u00bfY si cambiamos esto por aquello? \u00bfY si externalizo esa fase? \u00bfY si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? \u00bfCu\u00e1les son tus m\u00e1rgenes? \u00bfPuedo ajustarlos m\u00e1s? \u00bfCu\u00e1nto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: \u00bfopto por un modelo de rotaci\u00f3n o de margen?\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Segmentos de mercado<\/h4>\n\n\n\n
La propuesta de valor es importante, pero no m\u00e1s que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.<\/p>\n\n\n\n
Y eso \u00bfqu\u00e9 riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa \u2013o parec\u00e9rtelo a ti\u2013, pero sin ning\u00fan inter\u00e9s comercial. \u201cSuele pasar en proyectos lanzados por ingenieros \u2013aclara Riera\u2013 muy orientados a c\u00f3mo lo voy a hacer, qu\u00e9 funcionalidades ofrecer\u00e9\u2026 proyectos muy enfocados a producto. Despu\u00e9s se plantean buscar si alguien est\u00e1 dispuesto a pagar por su producto\u201d. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: \u201cEstamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ning\u00fan problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente\u201d.<\/p>\n\n\n\n
La obsesi\u00f3n por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto m\u00e1s abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habr\u00e1 tiempo \u2013seg\u00fan evolucione la empresa\u2013 para ampliar y\/o cambiar los segmentos de clientes.<\/p>\n\n\n\n
\u201cLo ideal \u2013dice Meg\u00edas\u2013 es buscar un nicho, cuanto m\u00e1s peque\u00f1o y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Canales<\/h4>\n\n\n\n
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cu\u00e1l es la propuesta de valor como para ofrec\u00e9rsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generaci\u00f3n de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). As\u00ed, un modelo podr\u00eda elegir y\/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda f\u00edsica propia o de terceros, mayorista, etc. \u201cLos canales de socios reportan menos m\u00e1rgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su \u00e1mbito de actuaci\u00f3n y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los m\u00e1rgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gesti\u00f3n puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo m\u00e1ximo posible\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
V\u00eda: Emprendedores.es Todo esto se quedar\u00eda en aburrida teor\u00eda si no fu\u00e9semos capaces de poder mostrarlo gr\u00e1ficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar The Business Model Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio \u2013estructurado en nueve elementos\u2013 cu\u00e1l es nuestro modelo de negocio. Hay muchas formas de explicar c\u00f3mo […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":684,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\n
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